数字经济时代，数字化转型是企业高质量发展、创新价值效益的必经之路。但其系统性强、专业性强、复杂程度高，使得不少企业望而却步。数字化转型是一个复杂工程，其核心是企业以信息化时代新型能力建设为主线，通过数据、应用、技术、业务、组织和流程六要素的集成和互动创新，实现价值体系重构。其工作重点涵盖发展战略布局、能力体系建设、解决方案、数字化流程、组织机制变革等全方面。

企业数字化转型一般需要经过四个步骤：

一、 制定正确的转型战略；

二、  系统、大规模的能力建设；

三、 快速、敏捷的企业文化；

四、 组织建设与人才培养。

关于企业数字化转型的具体步骤下文我们将详细展开。

步骤一、 制定正确的转型战略

数字化转型对组织意味着什么？需要企业最高决策者与整个高管团队统一认知，才能顺利推进。成功的第一步就是制定一个明确而连贯的数字化战略，并整合到整体的企业战略中去。然而，制定正确的数字战略对于很多企业都是个大的挑战。数字领先企业与一般企业之间的差距主要体现在战略方面。

要想制定正确的数字战略，企业首先要想清楚三个关键问题：

问题1、最值得关注的数字机遇和威胁在哪里?

问题2、数字颠覆可能发生的速度多久和规模多大?

问题3、怎样才能更好地抓住机会，进行配置资源、规避威胁?

针以上问题对症下药，给出具体的战略措施。

1、小规模转型自身业务模式，以进入新市场或重新定义现有市场。

2、紧跟潮流，抓住行业发展所带来的价值。

3、积极重新配置资产，从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。

4、通过数字途径和工具，提高现有业务模式效率。

5、找到最合适自己的数字战略至关重要。成功的数字战略与差异化的管理方法相辅相成。如果战略正确，管理起到的干预作用就会更清晰。

因此，企业可以采取以下做法：

1、将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的风险，对数字化转型举措和 IT 架构设计进行大规模投资。

2、将数字化整合进公司战略，数字化围绕业务展开，形成内部协作，公司治理并重数字化需求。战略优先与投资决策属同一个流程。

3、持续关注客户需求，有助于公司在关键领域不断创新。

步骤二、 系统、大规模能力建设

想要数字化转型成功，夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。最重要的部分是模块化 IT平台与敏捷技术交付能力，它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。某调研机构数据显示大部分企业IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。

调研中表现优异的企业往往能够通过数字方式与客户互动，并在以下四方面优化它们的成本效益。

1、基于大数据的决策

优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如，它们会快速收集并形成结构化数据(如人口结构、购买历史)与非结构化数据(如社交媒体、语音分析)，预测客户行为新模式，并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。

2、与消费者建立联系

这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术(如应用程序、个性化和社交媒体)，这些技术一方面能为客户提供更优体验，另一方面也能服务于产品开发。

3、流程自动化

优秀的数字企业会将自动化的重点放在流程设计上，并在过程中不断进行试错和优化。要想实现成功的流程自动化，首先要将眼光放得长远，提前设计未来的每个流程。比如，将周转时间从几天缩短到几分钟。明确了未来想要达成的目标后，就可以对相关的约束条件(如法律协议)从长计议。

4、双速IT

当下，消费者的期望给 IT 带来了新的压力。传统的 IT 架构难以应对数字产品创新中快速变化的测试、失败、学习、调整和迭代机制。领先企业通常既有专业高速的新 IT 能力，以实现快速产出，亦对其传统的 IT 能力进行了优化，以支持传统的业务运营。

这种 IT 架构可以支持两种不同的运营速度：一方面，面向客户的技术灵活多变，能够快速反应。例如，这些技术可以在几天内就开发部署完成新的微服务，或几秒钟内为客户提供动态的个性化网页。另一方面,核心 IT 基础架构牢固，可以支撑高质量的数据管理和内置的安全保障，旨在确保交易与支持系统所需的稳定性和灵活度，保证核心业务服务的可靠性。

步骤三、快速、敏捷的企业文化

强大的技能固然重要，但如果不能做到尽善尽美，公司也大可以将传统文化与速度、灵活性、开放度和学习能力相结合，弥补其技能的缺失。塑造这样的文化，方法不止一种，但DQ诊断得分较高的公司，都会采取 DevOps、持续交付和敏捷等边测试边学习的软件开发方法,并取得了不错的成效。曾经，这些方法仅处在工作环境的边缘地带，而如今它们的应用促进了核心人才的互动与沟通。以前各自为政的职能和业务部门也因此有了新的凝聚力。

这种边测试边学习的方法结合了自动化、监控、社区共享和跨部门协作,将各自为政的职能与流程融入到快速变化、以产品工作为核心的文化中去。在技术和产品产权共享的环境中，数据使用能快速得到普及，将复杂性降到最低，并且能快速进行资源再配置，建立一个可循环、模块化和可交互的IT 系统。想要塑造这种协作、敏捷的文化，高管可以重点关注以下四个关键领域。

1、外部协作

通过发展鼓励协作的企业文化，企业能够参与到更广泛的生态系统中，与非本行业内的企业进行合作、深度学习和协同创新。然而，对于大多数企业来说，凭借一已之力构建这些网络或生态系统难度较大。但是，在一套复杂的生态系统中，企业可以另辟蹊径，树业有专攻(如在生产或物流方面)，以此创造价值。

企业与外界的协作不一定非得在大生态系统里才能实现，与客户、技术商和供应商的小规模合作也能让企业受益匪浅。此外，巧妙利用自己员工队伍以外的资源，如在兴趣小组或网络中招揽人才，也不失为一种好的方法。

2、风险偏好

数字行业的领军企业普遍敢于采用大胆的举措。相比之下，落后企业的高管则偏向于规避各种风险。虽然成熟企业不太可能打造或主导大型生态系统，但是它们仍会受到市场或行业中颠覆性力量的影响，需要面对随之而来的风险。当今世界大数据涌现，不确定性也日益增加，企业必须做出决策，尽早地对颠覆力量做出回应。

大规模地推广边测试边学习的策略。敏捷文化的核心是边测试边学习的思维方式和产品开发方法，这种模式可以在任何成熟企业的项目或流程中得到有效应用和转换。相较于坐以待毙、不听取市场反馈、被动等待热门产品的诞生，数字领先企业选择不断学习、不断追踪，并迅速地在市场中投放新产品。之后，它们会分析消费者兴趣，收集消费者反应，并不断改进产品。严格的数据监控可以帮助团队快速决定是完善还是放弃新举措。如此这般，失败固然常见，但成功的几率也大为上升。

3、企业内部合作

无论数字化与否，团队协作都格外重要。影响团队效率的因素，是同事在工作中互相帮助的程度。在企业提升 DQ的过程中协作文化更显得尤为重要。许多公司缺乏必要的数字化业务作为主干来协同传统上各自为政的职能部门，无论是从客户服务到订单履行，还是供应链管理和财务报表，均缺乏必要的协同。

步骤四、组织建设与人才培养

除了战略、能力和文化之外，领先的数字公司在管理人才、流程和组织架构方面也采取了统一的举措。

1、吸纳数字化人才

企业总裁、总经理和集团公司事业部的总经理等高管团队里需要有一位主管数字化的领导，将业务、营销与技术专长方面的人才结合起来。同时中层的岗位也很重要。他们脚踏实地，深入一线进行工作，往往可以是决定数字化转型的成败的关键角色。

在当下的环境中，挖掘到合适的人才并不容易。企业HR需要在最开始的招聘过程中，吸纳挖掘到能力突出的数字化人才。当然这并不是一件容易的事情，因为只有35%的数字人才拥有除现阶段工作之外的数字化工作经验。

2、培养数字化人才

当下环境人才竞争激励，企业挖掘到合适的人才并不是易事。所以还可以考虑内部培养相关岗位的人员提升数字化能力。可以采用外派培训或企业内训的形式。其中，中培是行业内知名的IT认证与实践培训机构。自2010年开展企业信息化顶层架构设计与IT战略规划，继而推出TOGAF企业架构认证培训，到如今完善为企业数字化转型培训系列课程。

中培可针对客户业务类型、培训目标和培训对象等特点，高度匹配专家讲师、制定更贴合的培训解决方案，务求打造专业、落地、易用、实用的企业在数字化转型人才培养计划。

学习受益：

掌握数字化转型知识体系的整体框架及各领域知识内容；  

对关键数字化转型各领域中的重点、难点及实践获得理解；  

系统化、体系化、结构化的数字化转型问题辨析、思考和分析能力；

整体提升数字化转型解决方案设计、执行能力；

顺利考取TOGAF企业架构师、DAMA数据管理等资质证书。

3、人才激励政策

采取适当的激励措施，鼓励和明确的职业发展方向来培养数字人才。好多机制比较完善的单位，都会根据学历，工作经历，个人能力，一些通用的资格证书来评级，涨薪。目的是为了鼓励职员长期不断的学习，以适应公司的数字化转型步骤。

以上全篇介绍了企业推行数字化转型的通用步骤，当然各企业可根据实际情况细化，完善。在现在全球经济从工业经济向数字经济加速过渡的大背景下，企业数字化转型已经成为时代的共识。既然绕不开，为什么不“先人一步”呢？

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